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第3阶段-员工职业发展矩阵

发布时间:2019-08-28 17:46 来源:未知 编辑:admin

  第3阶段-员工职业发展矩阵_职业规划_求职/职场_实用文档。****员工职业发展通道设计 2016年8月03日 目录 员工职业发展通道设计 ? 职业发展策略 ? 职业通道设计 ? 晋升标准 ? 晋升流程 2 ****员工职业发展方案由四部分组成

  ****员工职业发展通道设计 2016年8月03日 目录 员工职业发展通道设计 ? 职业发展策略 ? 职业通道设计 ? 晋升标准 ? 晋升流程 2 ****员工职业发展方案由四部分组成 员工职业发展通道设计 1 职业发展 策略 公司战略和业务需求 2 职业通道设计 3 晋升标准 4 晋升流程 3 目录 员工职业发展通道设计 ? 职业发展策略 ? 职业通道设计 ? 晋升标准 ? 晋升流程 4 员工职业发展通道设计 对****而言,职业发展规划的目的是保留有价值的员工并提高 员工对公司的贡献 ****对员工职 业发展的期望 ? 期望成为有价值 员工的长期雇主 ? 期望员工能不断 地为公司的发展 作出贡献 ? 期望员工能不断 提高自身的市场 价值 员工个人 的职业发 展阶段 扩展在**** 的工作阶段 在其他公 在****工作 在其他公 司工作 司工作 员工个人的职 业发展时间段 良好的职业发展规 划能管理员工的职 业发展道路,延长 有价值员工的工作 时间段 员工个人 贡献 在其他公 司工作 员工的市 场价值 有职业规划 提高员工 的贡献度 没有职业规划 时间 在****工作 良好的职业发展规 划能不断激励员工 、提高员工的贡献 度 在****工作 – 有职业规划 在****工作 – 没有职业规 良好的职业发展规 划 划能不断提高员工 在其他公司工作 在****工作时的市 市场价 场价值,成为行业 值提高 时间 专家 5 员工职业发展通道设计 ****的员工职业发展策略包括以下六个方面 1 职业发展规划应保证公司关键岗位的后备人才 2 以评价个人绩效、技能为基础,并综合考虑个人的职业发展 需要的职业发展规划 3 运用适中的节奏规划员工的职业发展 4 员工的职业发展既包括晋升,也包括工作轮换等其他职业发 展方式 5 对不同年龄阶段的员工采用不同的职业发展策略 6 在岗位发生空缺时,优先考虑内部晋升,战略性新设部 门加大外部招聘力度 6 员工职业发展通道设计 1 职业发展规划应保证公司关键岗位的后备人才 良好职业发展规划保证下的 关键岗位补缺 描述 管理岗位 10人 技术岗位 10人 技工岗位 30人 关键 岗位 空缺 8人 2人 8人 2人 6人 24人 内部晋 升弥补 10人 外部 招聘 弥补 ? 职业发展规划与公司的战略和 业务目标的需求相一致,以保 证后备人才 ? 良好的职业发展规划可以保证 ****关键岗位的空缺以内部晋 升的方式得到及时补充 外部招聘 员工弥补 岗位需求 占20% 7 员工职业发展通道设计 2 以评价个人绩效、技能为基础,并综合考虑个人的职业发 展需要的职业发展规划 员工职业 发展规划 KPI考核 个 职 业 + 发 展 能力态度 评 价 + 人 职 业 发 展 需 要 受训经历评估 8 3 运用适中的节奏规划员工的职业发展 职业发展规划中的节奏 员工职业发展通道设计 快节奏 适中的节奏 慢节奏 员工个人 的职业发 展阶段 员工个人 的职业发 展阶段 员工个人 的职业发 展阶段 时间 时间 员工个人 的职业发 展阶段 时间 时间 ? 快节奏表现为对于新入职的员工,立即 将其提升到最高的岗位,或在时间段内 进行快速的多次提升 优点 ? 较快地赋予员工级别,有助于激励员工 的工作积极性 ? 员工到达职业顶端后,会逐渐因工作缺 缺点 乏挑战性而没有工作积极性或离开公司 ? 员工在短时间内可能并不具备新的技能 ,往往会出现员工对新岗位不能胜任的 情况 ? 适中的节奏表现为对于新入职的员工有 计划地安排其走向上一级的岗位,合理 安排每次晋升的时间段 ? 能不断激励员工的积极性 ? 提高岗位的认知价值 ? 有充分的时间学习下一个岗位的技能 ? 如果缺乏对职业发展的沟通,员工可能 对下一个岗位缺乏信心 ? 慢节奏表现为对于新入职的员工在很长 的时间段才将其进行晋升 ? 员工能积累该岗位足够的知识 ? 不能有效激励员工 ? 员工对其他岗位的知识积累慢 9 员工职业发展通道设计 4 员工的职业发展既包括晋升,也包括岗位轮换等其他职业 发展方式 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 系间轮岗 五种职业 发展方式 子序列间轮岗 系内序列间轮岗 10 员工职业发展通道设计 5 对不同年龄阶段的员工采用不同的职业发展策略 典型的职业发展阶段 职业发展 探索阶段 14-25岁 尝试阶段 25-30岁 确立阶段 可能出现的职业 中期危机阶段 30-45岁 稳定阶段 45岁以上 年龄 ? 处于尝试阶段的人会判 断当前选择的职业是否 适合自己,如果不适合 ,会采取相应的调整 ? 对该阶段的员工,职业 发展的重点在于给予职 业发展规划的指导,对 不适合岗位的员工给予 工作轮换 ? 处于确立阶段的人已经 定下了明确的职业计划 ? 对该阶段的员工,职业 发展的重点是给予晋升 ,赋予更多的责任或给 予特殊任职 ? 处于稳定阶段的人主要 精力在于保有职位 ? 对该阶段的员工,职业 发展方面的空间和激励 效果有限;可以考虑福 利等其他方式给予激励 11 员工职业发展通道设计 6 在岗位发生空缺时,优先考虑内部晋升,战略性新设部门 加大外部招聘力度 优点 缺点 ****的 状况 优先考虑内部晋升 优先考虑外部招聘 ? 当职位发生空缺时,优先考虑内部招聘能够激励 员工,鼓舞员工的士气 ? 在公司晋升机会较少的情况下,有利于提高员工 对公司的贡献 ? 员工为下一个岗位作准备时,能提高员工的技能 ? 优化人员配置 ? 企业文化一致 ? 引入新的思维和解决问题的方式 ? 可以聘用比目前内部潜在候选人更佳的员工 ? 可以做到尽可能的公平 ? 容易导致缺少外部创新的思维 ? 可能会打击业绩好但没有得到晋升的人员 ? 员工长期得不到提升会严重降低员工的 积极性和对公司的贡献 ? 员工的技能增长缓慢 ? 可能导致较高的成本 ? ****目前处于稳步发展的阶 段,中高层晋升机会较少 ? 造船行业的特殊性和复杂性 ,需要保留内部优秀的员工 ? ****需要引进新的竞争性的思维方式 ? ****一些新设的战略性部门很难从内 部近期培养出足够数量的合格人才 ? 推荐使用的方式:优先考虑内部晋升 战略性新设部门加大外部招聘力度 12 目录 员工职业发展通道设计 ? 职业发展策略 ? 职业通道设计 ? 晋升标准 ? 晋升流程 13 目录 员工职业发展通道设计 ? 职业发展策略 ? 职业通道设计 – 总体职业通道设计 – 技术中心项目范围岗位通道介绍 – 造船事业部项目范围岗位通道介绍 ? 晋升标准 ? 晋升流程 14 员工职业发展通道设计 层级、子序列、序列、系的概念是本次****员工职业发展设计 的主要脉络 层级 岗位行政级别的高低,如普通员工、基层管理人 员、中层管理人员、高层管理人员等 系 几个专业知识相近的序列的和,如人力资源、党 群序列同属于行政系 一个专业类别,如人力资源、财务管理、生产制 序列 造 子序列 一个专业类别的分支,如薪酬、培训、招聘 15 ****的岗位可分为四个大的层级 员工职业发展通道设计 高层管理人员 如:总经理、副总经理 中层管理人员 如:总助、副总师、一级助职以上 项 目 重 点 基层管理人员 基层管理人员Ⅰ:如产品主管、工段长、股长等 基层管理人员Ⅱ:二级三级部门长(含助理)和 非行政领导职务如主任科员等; 普通员工 如:调度员、××员 16 员工职业发展通道设计 ****的高层以下的岗位可依专业知识的差异性分为十四个“序 列”、五大系 管控系 财务系 技术系 行政系 生产系 船 造 战投 财 技技 人安 质 生生 舶 船 略资 务 术术 党行 力全 量 产产 经 管 管发 审 设工 群政 资保 管 保制 营 理 理展 计 计艺 序序 源卫 理 障造 序 序 序序 序 序序 列列 序序 序 序序 列 列 列列 列 列列 列列 列 列列 17 本次项目范围涉及岗位序列划分 员工职业发展通道设计 船舶经营序列 船舶经营部内部岗位 造船管理序列 造船管理部、工程管理 部内部岗位 战略管理序列 战略管理部内部岗位 党群序列 行政序列 党委工作部、纪监室内 部岗位 两级办公室、风险管理 部内部岗位 人力资源序列 两级人资部内部岗位 投资发展序列 投资发展部内部岗位 安全保卫序列 两级安保部内部岗位 财务审计序列 技术设计序列 技术工艺序列 财务中心、审计室内部岗 位 质量管理序列 技术中心内部技术岗位 生产保障序列 建造技术部内部岗位 生产制造序列 两级质管部内部岗位 两级生保部、船运事业 部内部岗位 各事业部、生产单位内 生产类岗位 18 员工职业发展通道设计 同一序列内部因专业知识的细分而形成子序列 举例 核预资审 算算金计 子子子子 序序序序 列列列列 财务审计序列 19 ****员工的职业发展主要有五种方式 员工职业发展通道设计 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 系间轮岗 五种职业 发展方式 子序列间轮岗 系内序列间轮岗 20 ****员工的职业发展主要有五种方式 员工职业发展通道设计 序列内发展&晋升 加入高层管理团队 系间轮岗 五种职业 发展方式 子序列间轮岗 系内序列间轮岗 21 员工职业发展通道设计 序列内晋升是最常见的一种员工发展方式 序列内部晋升有利于激励员工、 鼓舞士气以及企业文化的传承。 但正如前面所讲到的,目前 ****除了需要延续内部优先晋 升的传统外,应敞开大门加大 人才外部引进的力度。 序列内晋升在普通员工、基层 管理人员、中层管理人员三个 层级都会出现。 当一个序列出现某个岗位空缺 时就为内部的员工提供了晋升 的机会。 中管 … … … 基管 … … 员工 … … 船舶 经营 … 生产 保障 序列 … 序列 … 22 ****员工的职业发展主要有五种方式 员工职业发展通道设计 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 系间轮岗 五种职业 发展方式 子序列间轮岗 系内序列间轮岗 23 员工职业发展通道设计 子序列间轮岗可以丰富员工的专业知识、了解本序列整个 系统的运作、减少本位主义思想 举例 子序列间的岗位轮换可以 丰富员工的专业知识、了 解整个序列系统的运作、 减少本位主义思想。 这种类型的岗位轮岗主要 集中在普通员工和基层管 理人员两个层级。 核预 资 审 算算 金 计 子子 子 子 序序 序 序 列列 列 列 当一个序列内的子序列间 专业壁垒不是十分明显时 可以采取定期子序列间员 工岗位轮换的做法。 财务审计序列 24 ****员工的职业发展主要有五种方式 员工职业发展通道设计 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 系间轮岗 五种职业 发展方式 子序列间轮岗 系内序列间轮岗 25 员工职业发展通道设计 系内序列间轮岗有利于人才跨部门的流动、优化 公司的人 力资源配置、为员工个人的职业发展开辟更广阔的空间 当某个序列的岗位出现空 缺时可以从同一系的其他 序列中挑选合适的人才。 系内序列间人员的轮岗有 利于人才跨部门的流动、 优化公司的人力资源配置、 为员工个人的职业发展开 辟 更广阔的空间。 举例 人安 党 行 力全 群 政 资保 序 序 源卫 列 列 序序 列列 这类的轮岗主要集中在基 层管理人员和中层管理人 员两个层级。 行政系 26 ****员工的职业发展主要有五种方式 员工职业发展通道设计 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 系间轮岗 五种职业 发展方式 子序列间轮岗 系内序列间轮岗 27 员工职业发展通道设计 系间的岗位轮换主要用于培养企业未来的领导人 源于船舶制造业的特殊性 和复杂性,系间的岗位轮 换是培养复合型企业领导 人的重要途径。 系间的岗位轮换还有利于 培养员工的全局观、有利 于打破部门本位主义。 这类的轮岗主要集中在基 层管理人员和中层管理人 员两个层级。 投 战 造 船 资 略 船 舶 发 管 管 经 展 理 理 营 部 部 部 部 财务系 行政系 生产系 设计系 28 ****员工的职业发展主要有五种方式 员工职业发展通道设计 序列内发展与晋升 加入高层管理团队 系间轮岗 五种职业 发展方式 子序列间轮岗 系内序列间轮岗 29 员工职业发展通道设计 加入高层管理团队意味着将要承担企业发展的重任 总经理 加入公司 高层管理 团队是激 励中层管 理人员的 重要动力 源泉。 财务副总 行政副总 生产副总 技术副总 经营副总 总助 投 战 造 船 资 略 船 舶 发 管 管 经 展 理 理 营 部 部 部 部 财务系 行政系 生产系 设计系 30 员工职业发展通道设计 加入高层管理团队意味着将要承担企业发展的重任 总经理 加入公司 高层管理 团队是激 励中层管 理人员的 重要动力 源泉。 财务副总 行政副总 生产副总 技术副总 经营副总 总助 投 战 造 船 财 资 行略 生船设 舶 务 发 政管 产管计 经 系 展 系理 系理系 营 部 部 部 部 31 员工职业发展通道设计 宽广的职业发展空间可以保留有价值的员工并提高员工对公 司的贡献 序列内发 子序列 系内序列 系 间 加入高层 展与晋升 间轮岗 间轮岗 轮 岗 管理团队 中层管 理人员 基层管 理人员 普通 员工 32 目录 员工职业发展通道设计 ? 职业发展策略 ? 职业通道设计 – 总体职业通道设计 – 技术中心项目范围岗位通道介绍 – 造船事业部项目范围岗位通道介绍 ? 晋升标准 ? 晋升流程 33 员工职业发展通道设计 为了发挥某些设计员工的专业才华,技术设计序列员工在序列 内向上发展的通道有两条:专业线和管理线 专业线 专业线为具有专业才华而缺乏管理才能的员工开 辟了发展空间 管理线 管理线为具有管理才能的设计员工开辟了发展空间 34 员工职业发展通道设计 线的级别介于序列与子序列之间,一条线包含多个子序列 技术设计序列 专业线 管理线 副总设计师 中心主任 资深设计师 内 外 机 船 电 装装装体装 主管设计师 子 序 子 序 子 序 子 序 子 序 列列列列列 专业设计师 内外机船电 部长 装装装体装 子 序 子 序 子 序 子 序 子 序 课长 列列列列列 助理设计师 35 员工职业发展通道设计 技术中心目前实行的技术人员“双梯晋升制”,与新华信的设 计思路基本相一致 技术线 管理线 副总设计师 中心主任 资深设计师 主任设计师 主管设计师 部长 专业课课长 主办设计师 专业设计师 助理设计师 36 员工职业发展通道设计 新华信认为目前的做法需要改进的是:主任设计师和主办设计 师岗位可以用来考察设计人员的管理才能,是专业设计师向上 发展的分流阶段 专业线 项目管理岗 管理线 副总设计师 中心主任 资深设计师 主管设计师 专业设计师 主任设计师 主办设计师 部长 专业课课长 助理设计师 37 技术中心项目范围岗位序列划分 管理线 项目管理岗位 技术线 行政序列 员工职业发展通道设计 技术设计 序列 行政序列 38 目录 员工职业发展通道设计 ? 职业发展策略 ? 职业通道设计 – 总体职业通道设计 – 技术中心项目范围岗位通道介绍 – 造船事业部项目范围岗位通道介绍 ? 晋升标准 ? 晋升流程 39 员工职业发展通道设计 造船事业部项目范围涉及四个系、九个序列的岗位 行政系 生产系 设计系 管控系 党群 行政 人力 安全 序列 序列 资源 保卫 序列 序列 生产 质量 生产 保障 管理 制造 序列 序列 序列 技术 工艺 序列 造船 管理 序列 40 造船事业部项目范围岗位序列划分 员工职业发展通道设计 生产制造序列 技术工艺序列 生产保障序列 造船管理序列 人力资源序列 安全保卫序列 行政序列 质量管理序列 41 员工职业发展通道设计 造船事业部生产制造序列相关岗位又可划分为六个子序列 船 机 电 内涂 管 体 械 装 装装 加 子 子 子 子子 子 序 序 序 序序 序 列 列 列 列列 列 生产制造序列 (造船事业部内) 42 员工职业发展通道设计 造船事业部生产制造序列相关岗位子序列划分 船体子序列 机械子序列 电装子序列 内装子序列 涂装子序列 管加子序列 43 目录 员工职业发展通道设计 ? 职业发展策略 ? 职业通道设计 ? 晋升标准 ? 晋升流程 44 员工职业发展通道设计 ****任何岗位对员工技能的要求可分为三个组成部分:专业技 能、管理技能和造船体系知识 专业技能 Professional 是指员工从事某个特定序列岗位所需具备的专业 知识和能力 管理技能 是指员工从事管理岗位所需具备的企业管理方面 Management 的知识和技能 造船体系知识 是指员工从事较高级岗位所需要具备的整个造船体 System 系和流程方面的知识 45 员工职业发展通道设计 不同序列的岗位所要求的专业技能种类不同 举例 序列 专业技能 人力资源序列 人力资源管理专业知识;国家及地方劳动政策法规 财务审计序列 财务管理专业知识;国家财经、税务、外汇、外贸 方面的政策、法规 技术设计序列 船舶设计及研发相关专业知识;船级社规则、规范 和国际公约 46 员工职业发展通道设计 处于同一序列不同层级的岗位对技能结构、技能水平的要求不同 中管 专业 技能 管理 技能 造船体 系知识 基管 员工 47 员工职业发展通道设计 例如:技术设计序列不同线、不同层级的岗位对员工的技能 结构、技能水平要求不同 专业线 项目管 理岗位 示意 管理线 副总设计师 中心主任 资深设计师 主管设计师 专业设计师 主任设计师 主办设计师 部长 专业课课长 助理设计师 48 员工职业发展通道设计 例如:生产保障序列中物资管理子序列技能结构、技能水平 也有所不同 管控系 物流管控 产品主管 计划员 生产系生产保障序列 物资管理 部长 管理课长 课长(计划、仓管) 49 员工职业发展通道设计 晋升需要员工在技能结构和技能水平上基本符合新岗位的要求 专业 技能 造船 体系 知识 管理 技能 50 员工职业发展通道设计 岗位对技能的要求可以从岗位说明书中获取信息;员工的技能 水平可以从绩效考核结果和受训经历中获取信息 岗位技能结构及 水平要求 ?最低学历 ?相关资格证书 ?专业知识 ?业务了解范围 ?能力要求 ?工作年限 匹配 程度 绩效能 力矩阵 个人技 能结构 及水平 主管领 导评价 教育培 训经历 51 员工职业发展通道设计 绩效能力矩阵是制定晋升决策的重要依据 高 表现尚可者 中坚力量 超级明星 绩符 效 表 合 要 表现尚可者 现求 表现尚可者 中坚力量 失败者 低 低 业绩不佳者 业绩不佳者 符合要求 高 能力态度 “超级明星” 和“中坚力量 ”才有资格作 为晋升候选人 52 员工职业发展通道设计 主管领导对下属的评价是制定晋升决策的另一重要依据 主管领导评价 ?主要优点 …… …… ?主要不足 …… …… ?结论 …… …… 主管领导对下属的评价 最具全面性 53 员工职业发展通道设计 员工的教育背景及培训档案是制定晋升决策的又一重要依据 培训档案 ?学历及专业 ?内训课程及得分 …… …… …… …… ?外训课程及得分 …… …… …… …… 候选人的教育背景 和受训经历是考察 其知识结构和知识 水平的重要参考依 据。 54 目录 员工职业发展通道设计 ? 职业发展策略 ? 职业通道设计 ? 晋升标准 ? 晋升流程 55 ****基层管理岗位Ⅰ*晋升管理流程 员工职业发展通道设计 依据 提名 初选 复选 审批任命 实施 一级部门长 审批、任命 直接主管 劳人室 岗位人力资源需求 提名候选人 综合评价决定 拟晋升人员名单 依据绩效记录初选候选人 协助并提供参考意见 办理相应的行政人事手续 56 ****基层管理岗位Ⅰ*晋升管理流程说明 员工职业发展通道设计 流程步骤 依据公司人力资源 需求和岗位空缺 提名合适的侯选人 初选候选人员并整 理相应的背景材料 对候选人进行复选, 决定拟晋升人员名单 审批任命 通知最终人选并办理 相应手续 参与部门 直接主管 劳人室 直接主管 劳人室 劳人室 直接主管 劳人室 一级部门长 劳人室 责任 提出人力资源需求 整理汇总人力资源需求 和岗位空缺 提名侯选人 提名侯选人 依据空缺岗位任职要求和 候选人绩效考核记录初步 筛选候选人 对候选人员进行综合复选, 决定拟晋升人员名单 协助复选 对拟晋升人员进行最终 审批、任命 作出调整安排并办理相 应的手续 交付品 岗位空缺列表 侯选人名单 候选人复选名单 拟晋升人员名单 任命书 -57 员工职业发展通道设计 ****基层管理岗位Ⅱ*(事业部岗位)晋升管理流程 依据 一级部门党政联席会议 提名 初选 复选 审核 审批任命 实施 审批、任命 人力资源部 审核 备案 一级部门长 劳人室 岗位人力资源需求 提名候选人 综合评价决定 拟晋升人员 依据绩效记录初 选候选人 协助并提供参考 意见 办理相应的行政 人事手续 58 员工职业发展通道设计 ****基层管理岗位Ⅱ* (事业部岗位)晋升管理流程说明 流程步骤 依据公司人力资源 需求和岗位空缺 提名合适的侯选人 初选候选人员并整 理相应的背景材料 对候选人进行复选, 制定拟晋升人员名单 审核拟晋升人员晋升 资格 审批任命 办理相应手续 参与部门 一级部门长 劳人室 一级部门长 劳人室 责任 提出人力资源需求 整理汇总人力资源需求 和岗位空缺 提名侯选人 提名侯选人 劳人室 依据空缺岗位任职要求和 候选人绩效考核记录初步 筛选候选人 一级部门长 劳人室 人力资源部 一级部门党政联席会议 人力资源部 对候选人员进行综合复选, 制定拟晋升人员名单 协助复选 通过多种途径的调查了 解,对拟晋升人员的胜 任资格进行进一步审核 对拟晋升人员进行最终 审批、任命 备案 劳人室 作出调整安排并办理相 应的手续 交付品 岗位空缺列表 侯选人名单 候选人复选名单 拟晋升人员名单 审核结果 任命书 -59 员工职业发展通道设计 ****基层管理岗位Ⅱ*(职能部门岗位)晋升管理流程 依据 提名 初选 复选 审核 审批任命 实施 公司党政联席会议 审批、任命 一级部门长 人力资源部 岗位人力资源需求 提名候选人 综合评价决定 拟晋升人员 依据绩效记录初 选候选人 审核 备案 办理相应的行 政人事手续 60 员工职业发展通道设计 ****基层管理岗位Ⅱ* (职能部门岗位)晋升管理流程说明 流程步骤 依据公司人力资源 需求和岗位空缺 提名合适的侯选人 初选候选人员并整 理相应的背景材料 对候选人进行复选, 制定拟晋升人员名单 审核拟晋升人员晋升 资格 审批任命 办理相应手续 参与部门 一级部门长 人力资源部 一级部门长 人力资源部 人力资源部 一级部门长 人力资源部 公司党政联席会议 人力资源部 人力资源部 责任 提出人力资源需求 整理汇总人力资源需求 和岗位空缺 提名侯选人 提名侯选人 依据空缺岗位任职要求和 候选人绩效考核记录初步 筛选候选人 对候选人员进行综合复选, 制定拟晋升人员名单 通过多种途径的调查了 解,对拟晋升人员的胜 任资格进行进一步审核 对拟晋升人员进行最终 审批、任命 备案 作出调整安排并办理相 应的手续 交付品 岗位空缺列表 侯选人名单 候选人复选名单 拟晋升人员名单 审核结果 任命书 -61 ****中层管理岗位晋升管理流程 员工职业发展通道设计 公司党政联席会议 公司主管领导 党委工作部 人力资源部 依据 提名 初选 复选 审核 审批任命 实施 审批、任命 综合评价决定 拟晋升人员名单 岗位人力资源需求 提名候选人 依据绩效记录初选 候选人 协助并提供参考意 见 审核 办理相应的行政人 事手续 62 ****中层管理岗位晋升管理流程说明 员工职业发展通道设计 流程步骤 依据公司人力资源 需求和岗位空缺 提名合适的侯选人 初选候选人员并整 理相应的背景材料 对候选人进行复选, 制定拟晋升人员名单 审核拟晋升人员晋升 资格 审批任命 办理相应手续 参与部门 公司主管领导 党委工作部部 人力资源部 公司主管领导 党委工作部部 人力资源部 人力资源部 公司主管领导 人力资源部 党委工作部部 人力资源部 公司党政联席会议 人力资源部 责任 提出人力资源需求 整理汇总人力资源需求 和岗位空缺 提名侯选人 提名侯选人 提名侯选人 依据空缺岗位任职要求和 候选人绩效考核记录初步 筛选候选人 对候选人员进行综合复选, 制定拟晋升人员名单 协助复选 通过多种途径的调查了 解,对拟晋升人员的胜 任资格进行进一步审核 对拟晋升人员进行最终 审批、任命 作出调整安排并办理相 应的手续 交付品 岗位空缺列表 侯选人名单 候选人复选名单 拟晋升人员名单 审核结果 任命书 -63

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